用兵：多多益善VS多多益亂

針對企業人浮于事的問題，筆者個人的分析是如下。

從部門負責人的角度來看，他們覺得自己手下兵多人眾，權力大面子也大，也省得部門任務完成太慢；而且新人畢竟是自己招的，從公司政治方面考慮，自己的勢力也大一點。

從老板的角度來看，老板好面子，總希望別人認為自己的公司大，而行政部又在人來人往的顯眼之處，多配編制可顯公司規模，從而給人“大公司”的印象。說到底，還是虛榮心在作怪。

還有一種情況，就是老板不懂管理與人員配置，被下面的干部糊弄了。還有的干脆是干部也不懂，被下屬糊弄了。更可悲的則是從老板到員工都不懂，最后是韓信用兵，多多益善。可是，多了就真的“善”了嗎？

最后一種情況更精糟，那就是公司高管多，致使有的高管沒事干，沒有人給他管。沒有人被自己管著的高管，似乎不算高管了，這些高層便給老板出謀劃策增設部門，理由當然是公司的規范化發展。一個200人左右的公司有一個人事行政部就行了，非要將人事、行政分立，有一個市場部就行了，非要設營銷部、行銷部與品牌部或加盟部。凡此種種，無一不是面子、權力等東西在作怪，卻與企業的實際需要背道而馳。君不見國務院部委合并得越來越少乎？。

“ 干部多了老板累”。一是老板要管的干部太多，二是干部一多，互相扯皮，需要老板協調的事太多。筆者就見過一位老板這樣抱怨其助理--“招他來是要他幫我協 調我與員工、部門與部門，員工與干部的關系的，現在反過來了，要我這個老板幫他協調這些關系了”。這樣一來，老板不累才怪。

企業部門多，部門人員多，往往并不是多多益善，而是多多益亂。部門多了，扯皮推諉的空間大了。人員多了，人際關系復雜了。整個企業人浮于事了，公司政治辦公室政治等也跟著來了。

人員繁多，干部如麻，壓得企業這只并不太大的船吃水線太深，不堪重負，運行遲笨，調整費勁。老板感到很累，卻忙于抓大事--銷售，而沒有時間與精力疏理，致 使這只船越載越多，最后要動手疏理時，難度已非常之大。老板只好退一步想，只要效益好，就隨它去吧，反正不會出什么大亂子。

老板累到麻木，累到無心疏理，時間一長，就不自覺地形成了一種隱性的逃避，也就是不敢正面面對人浮于事的亂局。人事精簡，怎么來減，能力不強的好像挺聽話， 挺放心；不聽話的有個性的，倒是還能作一點事；辦公室的女秘書女文員，看起來挺順眼，嘴吧也挺甜，反正工資也不是很高，減不減無所謂。

老板一聲嘆息：“唉，以后再說吧。”

于是，企業還得大下去。

市場：往大處做一定能大嗎？

筆者一位朋友在一家珠寶公司作加盟部總監，能力不錯，業績不俗。目前，該公司已有加盟商70多家，可是老板還在一個勁地催促，要求08年底加盟店發展到100家，09年發展到200家以上，這是死命令。朋友壓力很大，人也瘦了一圈，正是越有能力老板越加碼的那種主兒。他跑過來跟筆者聊天，實際上也是發發牢騷，放松一下心情。

朋友問有什么辦法可實現其老板的愿望。筆者告訴他，“問一問你的老板，如果作加盟的目的是為了賺錢與樹品牌，那么，我建議他不僅不再新增一個加盟商，而且還 要砍掉一部分。”朋友苦笑道，“這不是要老板的命嗎？”“可是，要他的命的不是別人，而是他自己。”筆者又問，“目前這70多個加盟商穩定嗎？”朋友說，“不行啊，有的簽了加盟合同，拿了一次貨，就再也不見蹤影了。”“那真正盈利狀況較好的加盟店又有多少？”朋友說，“不到10家”。筆者說，“這正是我認為你們不要再發展新加盟商的原因。”

一個品牌能在兩三年時間發展70多個加盟商，業績已是很不錯了，如果把人力物力都投入到對現有加盟商的支持、整頓與管控上，最終使每家都有較好的盈利狀況，每個加盟商都忠誠于加盟品牌，盟主的利潤已經是非常可觀了。

一個加盟品牌要做大，要做百年老店，至少先花上五年時間，把現有的加盟店開好，然后再考慮做大，這才能真正做大。

朋友說：“老板的策略是先搶地盤，先占領資源，否則要被別人占去啊。”筆者笑道，“搶到的地盤守不住，不僅等于沒搶到，今后還沒法搶了。加盟商今天加盟你，明天可加盟別人，掌控不好，串貨對他們來說是家常便飯。”

其實業界已經有很多例子，一個品牌的加盟商已近200多家，卻總是不見效益，因為這種加盟不緊密。一個品牌到處開直營店，但也在到處關直營店，因為很多店難贏利。

很多珠寶企業，無論是生產，貿易，還是零售等環節，絕大部分都在一個勁地往大處做，也就是占市場，占位子，圈店。我們應當冷靜地反思一下：人員眾多是否人浮 于事？生產線增加是否增加了出貨率？經銷商多是否等同于銷售額提升？加盟商多是否等同于每個加盟商都忠誠？直營店多是否等同于每個直營店都盈利？否則，企 業做得再大又有什么意義？

選擇：往小處做從容過冬

珠寶企業必須真正意識到，企業不在于人員眾多，而在于兵精將強；市場不在于如何廣闊，而在于獲得切實的經濟效益。很多企業認為規模可以取勝，但最后往往正是敗在規模上。人浮于事的規模，市場雜亂的規模，不敗天理難容。我們這里說的天理，就是市場的客觀規律。

平時我們看一些企業的畫冊與網站，上面總是把自己公司的市場描繪得很廣，還印上一個在全國中心城市作了標注的中國地圖，似乎是全國各地的市場都無縫隙了。對 于這種企業，我倒是認為令人擔憂。因為一個不實在的企業，它的企業文化也是不實在的，如果這種不實在的文化放任浸潤，遲早是要出問題的。

近幾年來，筆者個人在看某個企業的市場狀況的時候，往往對這些企業在某個區域的市場占有率非常關心。如果這個企業在一個省開了20家店，筆者就很為他們欣慰，因為一家企業在一個省開了20家店，遠比其在全國分散地開200家 店要強。究其原因，一是這個企業基本占領了這個省某個層次的珠寶市場，很容易成該區域的強勢品牌，區域經營會越來越穩固；二是集中在一個區域開拓市場，經 營管理成本要低得多，經營起來當是事半功倍；三是這樣的企業在一個省的市場上取得了成功，再將成熟的經驗模式復制到另一個省，將是舉重若輕。這種復制持續 下去，對于其競爭對手而言，將是十分可怕的。這也是往小處做的一種戰略。

令人欣慰的是，目前已經有越來越多的企業說，我們目前只作XX省的市場，而不是說，我們全國各地都有店。

對于高檔消費品的珠寶來說，步步為營的戰略尤其重要。而盲目的貪大求全，盲目地占領中心城市，其結果是市場分散，無法形成群體效應，最后是疲于奔命，一邊攻 新城，一邊丟舊都，到后來經驗不足，教訓不少，越做越累，越做越小。共產黨第一次革命失敗，敗在到處鬧紅暴動，第二次革命成功，成在只建三大蘇區，最后還 通過長征，將三大蘇區合為陜甘寧邊區一個區，然后集中精力拓展。

其實，即使經濟危機沒有出現，珠寶企業也該冷靜下來先往小處做。

在經受經濟危機之困的時候，珠寶企業更應當往小處做，往細處做。

當然，小不是絕對的，如人才、固定資產投入，則應當往大處準備。